Nel silenzioso dibattito che attraversa le aule accademiche e i corridoi aziendali, la domanda sulla natura della leadership risuona come un’eco persistente: nasce o si costruisce? È dono di natura o frutto di apprendimento? Come le onde che si infrangono incessantemente sulla stessa scogliera, questa diatriba antica quanto il pensiero organizzativo continua a nutrire teorie e prospettive contrastanti.

Da un lato, i sostenitori della leadership come carisma innato – un’essenza quasi mistica che alcuni posseggono dalla nascita.

Come scriveva Max Weber, il carisma è quella “qualità considerata straordinaria… in virtù della quale una persona viene considerata dotata di forze o caratteri soprannaturali o sovrumani”.

Dall’altro, i teorici dell’apprendimento, per i quali la leadership è una competenza acquisibile attraverso studio, pratica e determinazione. “Diventare è meglio che essere”, afferma Carol Dweck, sottolineando come la mentalità di crescita superi quella fissa.

Ma forse – e qui si insinua la prospettiva che desidero proporre – entrambe le visioni mancano di cogliere l’essenza profonda della questione. La leadership non è primariamente né dono di natura né frutto di tecnica,

piuttosto il risultato di un’esposizione esistenziale

Come intuì Heidegger, l’autenticità dell’essere emerge solo quando ci si espone alla “gettatezza” dell’esistenza. È nel confronto con l’incertezza della vita, nell’attraversamento consapevole delle esperienze liminali, che si può forgiare quella capacità di presenza e visione che chiamiamo leadership. “L’uomo è quel particolare ente per il quale, nel suo essere, ne va del suo essere stesso”, scriveva il filosofo tedesco, indicando come sia proprio nell’esposizione al rischio dell’esistenza che emerga la possibilità di un’autentica guida.

Jung comprese questa dinamica quando osservò che “la personalità non si sviluppa se non attraverso la scelta, la sofferenza e il sacrificio”. Il leader autentico è colui che ha avuto il coraggio di confrontarsi con la propria ombra, di attraversare la notte oscura dell’anima, emergendone con una consapevolezza che trascende l’ego individuale per abbracciare una visione più ampia.

Se accettiamo questa prospettiva, le implicazioni per i processi di selezione della leadership sono rivoluzionarie.

Dovremmo allontanarci dalla fissazione sui curriculum vitae -che pretende di didascalizzare il percorso professionale producendo documenti che troppo spesso raccontano solo la superficie dei percorsi, o dai test psicometrici sul potenziale, che pretendono di misurare una esistenza in azione, ipotizzando da un punto statico nel presente come quel  potenziale possa sbocciare nel futuro (salvo poi non spiegarsi le ragioni quando questo non avviene).

Ciò che dovremmo cercare, invece, sono le tracce di questa esposizione esistenziale nelle biografie delle persone: momenti di crisi affrontati, territori sconosciuti esplorati, relazioni autentiche costruite nelle tempeste dell’incertezza.

Come suggeriva Kierkegaard, “la vita può essere compresa solo guardando indietro, ma deve essere vissuta guardando avanti” – e forse è proprio in questa tensione tra passato vissuto e futuro immaginato da egli stesso (Il Senso, il Purpose) che si può riconoscere il potenziale leader.

Infine, Levinas ci ricorda che è nell’incontro con il volto dell’Altro che scopriamo la nostra responsabilità etica, fondamento di ogni autentica leadership. Perché dobbiamo, più che mai oggi, puntare a dare opportunità a quei leader che utilizzeranno la propria visione, motivazione, al fine di far crescere persone, organizzazione, società, e non al contrario chi intende usare quest’ultime per avvantaggiare sé stesso. Perché siamo ancora troppo disposti ad accettare leader ego-riferiti solo perché ad uno sguardo superficiale sembrano produrre “risultati”, che però ad un controllo più sofisticato si mostrano per tutto quello che hanno depredato: risorse economiche, asset intangibili, relazioni, esistenze.

Di nuovo, non sono i test o le certificazioni a rivelare questa capacità di risposta all’appello dell’Alterità come disposizione etico-valoriale, ma le tracce che l’incontro con l’Altro ha lasciato nella biografia esistenziale della persona.

La leadership, in questo senso, diventa una forma di poesia vissuta (Poieis, che produce) prima ancora che teoria applicata

un’arte dell’esistere autenticamente in relazione, capace di ispirare gli altri non attraverso tecniche di influenza, ma attraverso la risonanza di un’esistenza pienamente abbracciata, con le sue luci e le sue ombre