Sistemi di performance: un esempio di bias fra teoria e pratica

Negli ultimi anni sono stato spesso preso di petto per la mia, presunta, virata filosofica. Giudizio che si è intensificato con l’uscita di Eros e Lavoro, saggio marcatamente teoretico e quindi, parrebbe, poco pratico/concreto; non consulenziale.
Se ne evince quindi la prima assunzione filosofica da parte di chi critica questo approccio/sguardo (si, questo è filosofare):
filosofia sarebbe pensare teorico, astratto, mentre il fare pratico riguarderebbe una sfera più tangibile (manuale?), immagino, orientata a “produrre” qualcosa.
Non tiene proprio, questa critica. E non solo per i cosiddetti knowledge worker – certamente per questi più che per altri – ma anche per il falegname, l’idraulico, il muratore, perché sempre e tutti siamo mossi da dei fondamentali.
Qui ci occuperemo solo dei primi, e ci dobbiamo arrivare con più calma ed un esempio concreto.
Proviamo con un campo “tangibile” che i colleghi HR apprezzeranno molto.
Poniamo: il sistema di performance aziendale.
Si tratta di un sistema in senso pieno perché composto da diversi livelli fra loro interagenti:
  • i contenuti da osservare (competenze, risultati)
  • I diversi spot osservativi, cioè il quando (si va dalla valutazione secca una volta l’anno, passando per svariati mid-term, fino al feedback continuo)
  • Il campo d’osservazione, inteso come lo spazio in cui osserva la persona performare (processi day-by-day, progetti, momenti di formazione…)
Tutti aspetti, a prima vista, eminentemente tecnici.
Potremmo riderinirlo, con gergo wannaganna moderno: experience, e come tale, questione pratica.
Ma osserviamo meglio questi aspetti.
Competenze, risultati, non valgono molto come dimensioni assolute, ma solo relative, cioè: riferentesi a qualcosa che le codifica, che da loro un valore (anche numerico: i metra). Il contesto, che spiega competenze, risultati, sono i Valori, ed infatti i sistemi di performance di fatto di agganciano a questi.
E già coi valori si gioca meno col cacciavite eh.
Anche un valore di base come la Collaborazione, è  tutt’altro che un oggetto elementare, indivisibile, autoconsistente. Si riferisce a sua volta ad una visione di mondo, ad una prospettiva etica che risponde alla domanda: perché collaborare? Per ragioni di efficienza? Per ragioni inclusive? Perché non possiamo non dirlo in quanto lo dicono tutti?
E poi ancora: collaborare vuol dire essere tutti allo stesso livello? Vuol dire che tutti hanno lo stesso accesso alle informazioni, e che tutti possono partecipare al processo decisionale? E avanti così…
Gli spot osservativi vanno assieme ai luoghi:  spazio/tempo è un binomio antropologico inseparabile.
“E qui però…dai…è questione tecnica, pura Experience!”
Si vero! E esperienza.
Ma cosa sarebbe questa esperienza?
Io, valutato, so di essere osservato ogni giorno – ogni sei mesi – una volta all’anno, mentre sono alla mia scrivania – o partecipo ad un progetto interfunzionale –  o nelle aule di formazione?
Ma è giusto, efficace, per me? Riesco ad esprimermi al meglio se sono più o meno osservato?
E l’osservazione/giudizio la fa il capo, la faccio io, la facciamo assieme?
Ma qui, si capisce che se decido per una o l’altra forma sto manifestando una prospettiva etica (visione di mondo) diversa?
Se decido per una valutazione del solo capo, dichiaro una prospettiva gerarchica, asimmetrica. Se decido per una valutazione congiunta dichiaro che la responsabilità del fare, analizzare giudicare è di tutti e due, e quindi varrà il giudizio di uno come dell’altro.
E se torno al valore Collaborazione, questa è meglio praticata da un sistema di valutazione asimmetrico, congiunto, permanente, solo in alcune fasi dell’anno?
Davvero possiamo pensare che queste siano scelte che si fanno sull’onda del prodottino che vi porta il consulente, solo perché così fanno tutti, e fa tendenza?
E comunque: adottare un sistema “importandolo dai trend”, vuol dire praticare una prospettiva filosofica che sostiene l’impossibilità di essere specifici, Unici, valore che però viene poi richiamato in un altro dei documenti usati per il sistema di performance.
Incoerenza che non si coglie se si guarda il sistema ad altezza tecnica, ma che accieca  se si passa al livello riflessivo filosofico.
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Negli anni sessanta venne attivata una commissione per progettare la diga di Assuan. Furono convocati ingegneri di ogni specialità, imprese edili, architetti, urbanisti.
Durante una conferenza stampa venne chiesto al filosofo francese, Michel Serres, cosa ne pensasse ed egli rispose che nella commissione mancavano un egittologo ed un filosofo.
Il giornalista si trovò d’accordo sull’egittologo, effettivamente mancava uno sguardo storico antropologico, “ma” chiese “perché il filosofo?”.
Serres rispose: “perché se vi fosse stato avrebbe fatto notare che mancava l’egittologo”.
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2 risposte

  1. Bella la chiosa su Serres! Mi hai fatto ricordare di un podcast ascoltato tempo fa su Adriano Olivetti, cito la pagina wikipedia – “L’azienda accoglieva anche artisti, scrittori, disegnatori e poeti, poiché l’imprenditore Adriano Olivetti[26] riteneva che la fabbrica non avesse bisogno solo di tecnici ma anche di persone in grado di arricchire il lavoro con creatività e sensibilità”.
    E con poeti e artisti hanno realizzato i primi personal computer della storia – poi quelli di wikipedia si guardano bene dal definirli tali, i soliti “gatekeepers”.
    https://it.wikipedia.org/wiki/Adriano_Olivetti

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