Ri-formiamo la formazione aziendale

Devo dire che questo video di Sir Ken Robinson, non mi ha folgorato come quelle idee o concetti che ancora ti sono lontani. Quante volte ho pensato di come la scuola non riesca a formare appieno le persone, in qualche modo a promuovere appunto la creazione di Sapere piuttosto che l’azione di tramandarlo.

Ma quello che ha prodotto in me è la consapevolezza che si può effettuare una trasposizione di questa analisi nelle organizzazioni moderne.

Come si fa formazione nelle aziende (in quelle che la fanno)?

A quale paradigma si aggancia quel processo di analisi del “bisogno” rispetto al gap che esiste(rebbe) fra le persone – as is –  e i ruoli aziendali – to be – ?

Ecco, molto è li nel video, basta guardarlo con questa chiave di lettura.

• Intanto i due quesiti all’inizio:

1. come facciamo a formare competenze durature e saperi consolidati mentre il sistema chiede livelli di cambiamento mai così veloci?
2. attraverso la formazione si gioca anche una dimensione di costruzione senso, cultura organizzativa. Ma questa può essere realmente fondata su tradizionale concetto di “noi” netto, rispetto ad un sistema che chiede alle organizzazioni apertura costante verso il proprio ampio ecosistema?

• Altra questione l’idea di modello di pensiero basato sul concetto di “capacità deduttive fondate sulla conoscenza dei classici”. Leggete capacità di pensiero operativo fondato sulle cosiddette best practices. Un modello accademico dice Robinson che divide il mondo (organizzativo per noi) in due: gli intelligenti e i non intelligenti. Persone brillanti in azienda non sono considerate tali almeno finché un qualche processo di trasmissione di competenze non è concluso e qualche funzione, gruppo, enclave non ha sancito la sua “omologazione” professionale. Ora se il sistema è quello che abbiamo detto, e le necessità impellenti oggi sono la creazione di idee, di modelli sempre nuovi, di identificazione di risposte nuove a problemi emergenti, come possiamo fare a meno di brillantezza spontanea, proattività immediata, pensiero divergente non consumato dal “si è sempre fatto così”?

• La perdita, conseguente al modello di pensiero illustrato sopra, dell’esperienza estetica: una dimensione nella quale i sensi tutti della persona sono impegnati nella decodifica della “rappresentazione”. Pensiamo a quanto si combatte fortemente anche solo l’idea che i sentimenti trovino un loro spazio nella sfera professionale. Si badi bene: non dico che le organizzazioni debbano diventare delle comunità di sostegno del piagnucolio (cosa che peraltro sono, anche e spesso con l’avvallo di capi e management), ma che si dia asilo a frasi tipo: “come ti sei sentito quando hai lavorato con quel gruppo”; “che effetto ti ha fatto la presentazione del nuovo prodotto?”, invece si. E’ l’accoglimento banale della dimensione relazionale della persona

• La questione delle classi. Ok, in molte aziende alcuni titoli formativi mettono insieme persone che stanno su ruoli anche molto diversi fra loro. Ma è solo una distorsione visiva. La verità è che posta la competenza da potenziare, e trovate a seguito di assessment le persone che si dimostrano deboli su questa, si costruiscono le classi. Ora qui si giocano molte delle dimensioni che riguardano il paradigma in contestazione:

1.  si lavora continuamente sulle “debolezze”, e davvero poco sui punti di forza delle persone. Anzi spesso i punti di forza non si conoscono se questi non trovano la correlata voce nel dizionario delle competenze aziendali. Nel caso non ce ne fossimo accorti, mettere in formazione una persona per l’ennesima volta sulla “pianificazione” (nell’ipotesi si trattasse di debolezza appunto) la demotiva, annichilisce, spegne, se d’altra parte non valorizziamo i suoi talenti naturali. Il messaggio è sempre lo stesso: “non vai bene”; “devi essere così”; “allineati”.
2. L’idea che formazione è mettere dentro qualcosa anziché tirare fuori. Che si tratti di un evento nel quale “miglioriamo” le persone, le sviluppiamo appunto
3. che esiste un modello di ruolo preciso, un calco, nel quale fondiamo come fosse liquida la persona perché ne prenda la forma (appunto)

• In sostanza, dice Robinson, si dovrebbe andare nella direzione opposta alla standardizzazione. Abilitare capacità di pensiero divergente (vedere molteplici risposte alla medesima domanda) e creatività (sviluppo di idee originali che hanno valore). Ora posto che le organizzazioni moderne hanno bisogno di quest’ultima come l’aria, non sarebbe nemmeno male se riuscissimo a sollecitare il primo. Ma come, se portiamo le persone ad essere quel modello apodittico di riferimento che abbiamo in mente (magari a seguito di una fredda job analysis fatta a tavolino con un consulente!)?  Robinson ci offre uno studio che dimostra come nel pensiero divergente eccellano i bambini in età prescolare e sempre meno crescendo. Come mai? Vanno a scuola. La trasposizione in azienda è presto fatta.

Va bene, ma allora quale modello per la formazione aziendale ? Lancio qualche spunto generale:

• anziché partire dai ruoli e dalle competenze che servono per essere “coperti” al meglio, partiamo dalle persone. Capire che capitale umano reale abbiamo in azienda è sostanziale non per studiare articolati piani formativi di omologazioni, allineamento, sostegno alle debolezze. Ma per tracciare la mappa delle opportunità che quelle capacità umane possono offrire all’organizzazione
• la formazione è un processo che avviene continuamente nel day by day. Questa sottostima della forza del flusso è pericolosa per l’organizzazione. Nel senso che li si gioca parte sostanziale della costruzione del sapere situato (le cose che so fare in concreto per lavorare al meglio), che poi pretendiamo di frantumare in aula con modelli studiati a tavolino o mutuati dalla letteratura. Allora questo scambio deve trovare un “luogo” che sia aperto, libero, abilitante, nel quale le persone possono continuamente condividere idee, soluzioni, a prescindere dalla propria posizione organizzativa, pedigree, competenze dichiarate. Siamo nell’ambito del social learning con tutta evidenza
• i progetti poi sono “luoghi” ulteriori di form-azione potente. La purpose offerta dall’obiettivo del progetto, la condivisione di effort individuali, il tempo come dimensione di opportunità che l’organizzazione ritaglia per i membri del gruppo, sono driver abilitanti un esperienza di apprendimento attivo, sul campo. Inoltre, un gruppo di progetto che lavora alla luce del sole in ambienti in cui ogni persona nell’organizzazione può vedere l’avanzamento, le discussioni, i manufatti che si stanno creando, diventa un elemento ulteriore di apprendimenti vicario (quel fenomeno per cui imparo guardando)

In chiusura vorrei dire che non parlo qui con tutta evidenza di competenze che chiameremmo tecniche (chessò: inglese; autocad; programmazione; ecc…), che in realtà vengono testate all’ingresso come possesso minimo per l’immissione al ruolo. Ma di quelle che diremmo gestionali, trasversali, comportamentali, e che sostengono la dimensione relazionale fondamento del sistema organizzativo (le prime sono competenze operative, le seconde le chiamerei di efficacia). Non di meno però anche le conoscenze tecniche possono essere refreshate o sviluppate attraverso modelli di formazione peer to peer come in molti casi aziendali di successo (si veda l’esperienza di Black & Decker citata nel bel libro: Empowered di Bernoff e Schadler).

Buona ri-formazione